包鋼（集團(tuán)）公司董事長司永濤

    隨著全球經(jīng)濟的逐漸企穩(wěn)，國際金融危機對各類經(jīng)濟實體的影響日漸清晰，已經(jīng)有經(jīng)濟學(xué)家開始探討“后危機時代”的企業(yè)發(fā)展。在這種情況下，整個鋼鐵行業(yè)都對未來的發(fā)展走向非常關(guān)注。為此，記者專門采訪了包鋼（集團(tuán)）公司董事長司永濤。 
    記者：戰(zhàn)略管理理論奠基者、美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒將“戰(zhàn)略”概括為“企業(yè)長期目標(biāo)的決定，及為實現(xiàn)這些目標(biāo)所必須采取的一系列行動與資源分配�！笨梢�，發(fā)展戰(zhàn)略決定著企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展路徑，對企業(yè)有著非常重要的作用。請您簡要說明一下包鋼的發(fā)展戰(zhàn)略。 
    司永濤：這是一個重大的問題。我談?wù)剛�人的看法。 
戰(zhàn)略是企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵性問題。簡言之，就是企業(yè)的目標(biāo)和行動。我覺得首先應(yīng)該弄清楚什么叫“戰(zhàn)略”，或者說，要弄清楚“戰(zhàn)略”與“戰(zhàn)術(shù)”的區(qū)別。我認(rèn)為，戰(zhàn)略是宏觀的、全局的、長期的，戰(zhàn)術(shù)是局部的、具體的、階段性的；戰(zhàn)略是指導(dǎo)思想、方針、政策，戰(zhàn)術(shù)是實施手段、方法和途徑。 
    對包鋼發(fā)展歷程有所了解的人都知道，1998年包鋼改制之初，我們已經(jīng)鮮明地提出了“優(yōu)化鋼鐵，突出稀土”，并將其確定為包鋼“九五”后三年的發(fā)展戰(zhàn)略。在2001年召開的中共包鋼（集團(tuán)）公司六屆四次全委（擴大）會議上，“優(yōu)化鋼鐵、突出稀土、大力發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)”的提法已經(jīng)成型。2003年，包鋼六屆七次全委會明確指出“優(yōu)化鋼鐵、突出稀土、大力發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)”是包鋼“十五”、“十一五”期間的總體發(fā)展戰(zhàn)略�？梢哉f，這一戰(zhàn)略是包鋼廣大干部職工集體智慧的結(jié)晶，體現(xiàn)了對包鋼資源稟賦、產(chǎn)業(yè)特點等方面的客觀把握，符合包鋼的實際情況。 
    在目前的形勢下，為什么還要重申、延續(xù)“優(yōu)化鋼鐵、突出稀土、大力發(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)”發(fā)展戰(zhàn)略？ 
主要原因是我們的戰(zhàn)略目標(biāo)還沒有實現(xiàn)。目前，包鋼鋼鐵產(chǎn)業(yè)的高效益高附加值產(chǎn)品比重低，創(chuàng)效創(chuàng)收能力不強，指標(biāo)相對落后；稀土產(chǎn)業(yè)作為主業(yè)之一，還沒有凸顯出來；非鋼產(chǎn)業(yè)專業(yè)化、定型化任重道遠(yuǎn)，鋼鐵產(chǎn)業(yè)向下、向上的延伸，還沒有成為非鋼產(chǎn)業(yè)的重要部分而得到發(fā)展�？傮w發(fā)展戰(zhàn)略在不同的歷史時期，所對應(yīng)的戰(zhàn)術(shù)也會發(fā)生變化。就以“優(yōu)化鋼鐵”為例，2003年以來可以概括為“適當(dāng)擴大產(chǎn)能、重點調(diào)整結(jié)構(gòu)、節(jié)能環(huán)保和資源綜合利用”，從此，包鋼每年增產(chǎn)100萬噸鋼，在實現(xiàn)產(chǎn)能快速提升的同時，調(diào)整了結(jié)構(gòu)，完成了一批重大的節(jié)能減排項目；2007年，根據(jù)實現(xiàn)“雙百億美元”目標(biāo)的需求，我們又確定了鋼鐵主業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路，即“做強鋼管，挖潛板材，長材調(diào)劑”，應(yīng)該說，這些都是包鋼發(fā)展戰(zhàn)略在不同時期的戰(zhàn)術(shù)要點，而不是戰(zhàn)略本身。再比如“突出稀土”，過去強調(diào)稀土加工和稀土與鋼的結(jié)合，而下一步，在兼顧過去工作重點的同時，要把主要精力放在稀土的應(yīng)用研究上，放在稀土科研成果的產(chǎn)業(yè)化上，放在與地方發(fā)展的融合上，增強包鋼稀土產(chǎn)業(yè)的控制力�！按罅Πl(fā)展非鋼產(chǎn)業(yè)”，過去主要指目前西北創(chuàng)業(yè)公司所屬的那些輔業(yè)單位，現(xiàn)在則要著眼上、下游產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，包括礦產(chǎn)資源、產(chǎn)品延伸加工，以及貿(mào)易、技術(shù)服務(wù)、循環(huán)經(jīng)濟等，都可納入“非鋼”范疇。 
記者：那么，在受國際金融危機沖擊和鋼鐵行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整的特殊形勢下，包鋼發(fā)展戰(zhàn)略對應(yīng)的內(nèi)容會發(fā)生怎樣的變化？ 
    司永濤：眾所周知，目前我國鋼鐵產(chǎn)能過剩已到了非常嚴(yán)重的地步，淘汰落后、調(diào)整結(jié)構(gòu)、節(jié)能減排是今后工作重點。我們這年產(chǎn)1000萬噸鋼的規(guī)模是國家批準(zhǔn)的，近期國家三令五申不會再批新的項目。那么，如何把我們這1000萬噸鋼做精、做優(yōu)是包鋼鋼鐵產(chǎn)業(yè)面臨的緊迫課題。同樣，我們的稀土、非鋼產(chǎn)業(yè)也需要解放思想、開拓創(chuàng)新，打開新的發(fā)展局面。 
    基于上述原則，在堅持原有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，我們新時期發(fā)展的立足點和側(cè)重點在于“轉(zhuǎn)型升級”，在于轉(zhuǎn)變發(fā)展模式、提高發(fā)展質(zhì)量。轉(zhuǎn)型升級，是內(nèi)蒙古自治區(qū)黨委書記儲波在今年7月份自治區(qū)黨委八屆九次全委會上對全區(qū)經(jīng)濟提出的總體要求。結(jié)合包鋼的發(fā)展戰(zhàn)略和當(dāng)前的形勢，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級須要做到“縱向延伸，橫向集聚，核心再造”。 
    所謂“縱向延伸”就是系統(tǒng)構(gòu)筑風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，并由產(chǎn)業(yè)鏈低端向產(chǎn)業(yè)鏈高端轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)多元經(jīng)營，由鋼鐵制造商向鋼鐵服務(wù)商轉(zhuǎn)變。這一點不受地域限制，是產(chǎn)業(yè)鏈向下、向上延伸。 
    所謂“橫向集聚”，是指平面的經(jīng)濟聯(lián)合，指相關(guān)產(chǎn)業(yè)在一定區(qū)域內(nèi)的集聚，與地方經(jīng)濟相互融合，形成以優(yōu)勢特色產(chǎn)業(yè)為中心的區(qū)域經(jīng)濟圈。這部分可能是產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，也可能是平行的合資合作，比如貼牌生產(chǎn)、招商引資等。像我們的稀土產(chǎn)業(yè)，有原料，甚至有技術(shù)，可能就是缺資金、缺銷路，那么就須吸引項目和資金，突出加強生產(chǎn)力要素的配套完善，最終形成區(qū)域產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。 
    所謂“核心再造”，包括管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。管理創(chuàng)新和體制創(chuàng)新一定要結(jié)合起來，才能產(chǎn)生效果，就是要通過結(jié)構(gòu)重組和流程再造，通過推進(jìn)管理信息化，特別是啟動ERP ，打破內(nèi)部管理壁壘，消除體制弊端，提高效率。同時，使我們的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)變得準(zhǔn)確，管理流程透明，漏洞能夠及時有效地封堵，單位和個人的工作效率、工作效果清晰可量化，這是企業(yè)提高核心競爭力的基礎(chǔ)。技術(shù)創(chuàng)新是核心再造的重要內(nèi)容。目前鋼鐵企業(yè)同質(zhì)化越來越明顯，競爭更加激烈，必須不斷創(chuàng)新，努力實現(xiàn)差異化發(fā)展以適應(yīng)市場需求。方向是以市場需求為導(dǎo)向，圍繞公司工藝、技術(shù)難題，開展技術(shù)的引進(jìn)、消化、吸收和再創(chuàng)造，提高現(xiàn)有產(chǎn)品的質(zhì)量，優(yōu)化技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)，降低產(chǎn)品成本，開發(fā)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和新產(chǎn)品。手段是把自我開發(fā)和直接引進(jìn)結(jié)合起來，把依靠自己的技術(shù)力量和與外部聯(lián)合開發(fā)結(jié)合起來，盡快提升我們的技術(shù)創(chuàng)新水平，支持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。 
   “縱向延伸，橫向集聚，核心再造”，是有機聯(lián)系的�？v向延伸可能就包含了橫向集聚，比如我們在本地區(qū)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，實際上也是一種橫向集聚。而核心再造是內(nèi)功，沒有內(nèi)功，就無法向外發(fā)展，談不上縱向延伸，橫向集聚。同時這一思路覆蓋了公司的各個產(chǎn)業(yè)部門，而且使各產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)了有機的關(guān)聯(lián)，比如說，非鋼產(chǎn)業(yè)就可以在鋼鐵、稀土的“縱向延伸”中找到很多經(jīng)濟增長點。 
    在此，我想強調(diào)的一點是，目前當(dāng)務(wù)之急就是要眼睛向內(nèi)，下大力氣加強基礎(chǔ)管理和管理創(chuàng)新，苦練內(nèi)功，做好“核心再造”這篇大文章。因為，如果企業(yè)競爭力弱，沒有很強的輻射力和帶動力，也無法實現(xiàn)“縱向延伸”和“橫向集聚”的目的。我們要把危機作為苦練內(nèi)功、提升自身素質(zhì)的契機，全面創(chuàng)新管理理念，以信息化為主要手段，提升基礎(chǔ)管理水平，使包鋼的管理在理念、手段、效果上有根本改觀。這既是深挖內(nèi)潛、應(yīng)對危機的需要，更是我們在后金融危機時代健康發(fā)展的條件和基礎(chǔ)。 
    記者：“集團(tuán)管控”是近年來非常熱門的一個詞匯，也是企業(yè)在規(guī)模擴大、層級增多、多元化發(fā)展過程中所必須面對的問題�？梢哉f，未來很多企業(yè)的競爭將是集團(tuán)管控能力的競爭。請問包鋼在集團(tuán)管控方面有何設(shè)想？ 
司永濤：包鋼是一個由鋼鐵、稀土、非鋼三大產(chǎn)業(yè)組合而成的經(jīng)濟體，我們的稀土本來就是鐵稀共生、隨鐵開采的，“鐵稀并舉”既是需要更是必然，我們的非鋼產(chǎn)業(yè)，從誕生之日起就是圍繞鋼鐵主業(yè)發(fā)展起來的。歷史上，各產(chǎn)業(yè)原本就密不可分，而包鋼未來要做強做大，也必須依靠各產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同。事實上，我們的“雙百億美元”目標(biāo)（到“十一五”期末，包鋼的年銷售收入和資產(chǎn)總值要達(dá)到雙百億美元），就包括了各個產(chǎn)業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入，單靠鋼鐵產(chǎn)業(yè)是不可能實現(xiàn)的。所以說，我們要加強集團(tuán)管控，首先，要促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資源整合最優(yōu)化、實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)同效益最大化，這也是實現(xiàn)“雙百億美元”目標(biāo)的需要；其次，鋼鐵、稀土、非鋼分別對應(yīng)了幾個法人實體———包鋼股份、包鋼稀土和西北創(chuàng)業(yè)公司以及礦業(yè)公司，作為控股者，集團(tuán)加強對它們的管控也是法定的；更重要的是，我們作為國有資產(chǎn)被委托的經(jīng)營者，確保各產(chǎn)業(yè)的國有資產(chǎn)保值增值也是我們義不容辭的責(zé)任。 
    簡單來說，一個完善的母子公司管控體系主要包括三個管控體系，即戰(zhàn)略管控體系、財務(wù)管控體系以及人力資源管控體系。戰(zhàn)略管控不僅包括總部的投資與產(chǎn)業(yè)管理、制度設(shè)計，更包含子公司的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。財務(wù)管控的具體方式既包括財務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)決算管理，對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價和合理避稅等方面的財務(wù)安排等等。與一般企業(yè)的人力資源管理存在差異，集團(tuán)人力資源管理的重點在于強化人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，高管人員績效管理、薪酬激勵和高級人才發(fā)展職能。 
    對于對包鋼股份、包鋼稀土、西北創(chuàng)業(yè)和礦業(yè)公司的管控。一是要依法依規(guī)，一切管控行為應(yīng)當(dāng)在法律法規(guī)的框架內(nèi)開展。尤其是上市公司要嚴(yán)格執(zhí)行《公司法》、《證券法》等相關(guān)法律法規(guī)，規(guī)范管理、依法運營，而不能不按程序，違規(guī)操作。只走子公司的程序不走集團(tuán)公司的程序，或者子公司和集團(tuán)公司的程序都不履行，這都是違規(guī)的。二是必須體現(xiàn)包鋼集團(tuán)的意志，體現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求。子公司的重大項目、對外投資、并購重組、資產(chǎn)處置、股權(quán)處置等重大事項，必須經(jīng)集團(tuán)公司董事會批準(zhǔn)后方可實施。對非鋼產(chǎn)業(yè)（包括礦業(yè)產(chǎn)業(yè)）的管控，實際上就是行使出資人的權(quán)利。這一點，與國資委對包鋼的管控是同一個道理。國資委對監(jiān)管企業(yè)行使的權(quán)利，主要是會同組織部門選擇監(jiān)管企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)并任命公司董事和經(jīng)營層副職、確定監(jiān)管企業(yè)主要經(jīng)營目標(biāo)并考核業(yè)績、實行監(jiān)管企業(yè)重大項目報批制度及重大事項報告制度。依照國資委的監(jiān)管辦法和內(nèi)容，母公司對非鋼和礦業(yè)進(jìn)行管控，應(yīng)該是合理合法的。 
    記者：在當(dāng)前產(chǎn)能過剩、資金緊張的大背景下，包鋼的建設(shè)項目是否會放緩？“雙百億美元”目標(biāo)如何實現(xiàn)？ 
    司永濤：目前，在項目建設(shè)上，關(guān)于上什么、何時上有爭論，這是正常的，也體現(xiàn)了大家對包鋼負(fù)責(zé)的態(tài)度，一個聲音反而不正常。但因為外部形勢已發(fā)生巨大變化，所以我們相應(yīng)作出調(diào)整也是必要的。 
從目前的現(xiàn)實來說，我們又遭遇了“基建技改找死，不搞基建技改等死”的怪圈。這使當(dāng)前項目建設(shè)的方向、節(jié)奏成為突出問題。 
    企業(yè)的資金鏈、現(xiàn)金流是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營運轉(zhuǎn)和項目建設(shè)的“血液”。當(dāng)前包鋼一個大的問題就是資金問題。長期看來，我們不可能一直依靠銀行“輸血”，必須通過自我“造血”，才能保證安全、低成本的資金供應(yīng)鏈。因此，考慮當(dāng)前的項目建設(shè)，必須遵循以下原則： 
    首先，要充分考慮解近憂與謀長遠(yuǎn)、保生存與求發(fā)展的辨證關(guān)系。 
今年9月下旬，內(nèi)蒙古自治區(qū)黨委書記儲波在八屆十一次全委會上指出，應(yīng)對金融危機沖擊、推動經(jīng)濟又好又快發(fā)展的關(guān)鍵，是要把解近憂與謀長遠(yuǎn)、保增長與促升級有機結(jié)合起來，這既是內(nèi)蒙古自治區(qū)應(yīng)對金融危機的成功實踐，也是今后戰(zhàn)勝危機的必然選擇。今年6月份，內(nèi)蒙古自治區(qū)政府趙雙連副主席也代表自治區(qū)對我們提出了“堅定信心、保證運轉(zhuǎn)、不傷元氣、積累后勁”的要求。 
    這就需要我們解決好吃飯與發(fā)展的問題，如果項目建設(shè)危及生存、傷了元氣，我想，對那些資金投入巨大、市場前景不明、目前產(chǎn)品銷路差且無效益或賠錢的項目，暫緩是明智的選擇。 
    其次，要將項目建設(shè)與“縱向延伸，橫向集聚”思路的落實結(jié)合起來。比如我們可以與下游企業(yè)合作，建設(shè)我們的產(chǎn)品深加工項目，這樣既可以解決資金問題，又可以解決市場問題，可謂一舉兩得。我們要將公司新時期的戰(zhàn)略重點延伸至項目規(guī)劃、設(shè)計環(huán)節(jié)，其他新建項目也要解放思想、更新理念，積極尋求合資合作。 
    再其次，要將項目建設(shè)與優(yōu)化指標(biāo)、節(jié)能減排和改善民生結(jié)合起來。隨著“低碳經(jīng)濟”時代的到來，未來可能導(dǎo)致鋼鐵企業(yè)退出市場的是節(jié)能減排和產(chǎn)品成本，所以對以先進(jìn)工藝替代落后工藝、通過技術(shù)改造完善工藝提升指標(biāo)等項目的建設(shè)，我們要首先“開綠燈”。 
    此外，企業(yè)發(fā)展的首要目的是造福職工，對提高職工生活水平的項目，如“健康水”工程、醫(yī)院改造等項目，也要給予資金保障。 
    那么，在此情況下，如何實現(xiàn)“雙百億美元”目標(biāo)？暫緩某些鋼鐵項目是不是就不能實現(xiàn)“雙百億美元”？我的看法是，稀土、非鋼產(chǎn)業(yè)潛力巨大，收入能力和創(chuàng)效能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有發(fā)揮出來。如果包鋼稀土產(chǎn)業(yè)能夠像攀鋼的釩鈦產(chǎn)業(yè)那樣發(fā)展，非鋼產(chǎn)業(yè)能夠像首鋼那樣發(fā)展，再把礦業(yè)和貿(mào)易業(yè)做大，通過做大做強包鋼集團(tuán)，而不是僅僅停留在鋼鐵產(chǎn)業(yè)上，這就是我們實現(xiàn)“雙百億美元”的路徑，也是鋼鐵產(chǎn)業(yè)低迷不振的情況下，我們求生存、求發(fā)展的必然選擇。這也是我們要加強集團(tuán)管控，協(xié)調(diào)各產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要原因。 
    記者：請您從企業(yè)如何轉(zhuǎn)型和適應(yīng)國家宏觀調(diào)控的角度談一談包鋼的發(fā)展方向。 
    司永濤：包鋼廣大干部職工對當(dāng)前的嚴(yán)峻形勢要有清醒的認(rèn)識，只有這樣，才能增強危機感、緊迫感，增強立足崗位、拼搏進(jìn)取、抗危機、渡難關(guān)的內(nèi)在驅(qū)動力。須注意的是，我們面臨金融危機的影響和鋼鐵產(chǎn)能過剩的風(fēng)險非常大，稍有不慎就可能鑄成大錯。 
    首先是整個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩嚴(yán)重。我國目前形成的鋼鐵產(chǎn)能加上今年投資新增的產(chǎn)能，可能突破7.1億噸，而我們今年按照8%的GDP增速計算，4.6億噸也就夠了。專家預(yù)測，由于貿(mào)易保護(hù)嚴(yán)重、出口環(huán)境惡化，我國鋼鐵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過剩矛盾非常突出，而且短期內(nèi)不會化解。事實上，今年以來，正是由于粗鋼產(chǎn)量和鋼材庫存的雙雙高位運行，才導(dǎo)致鋼材價格出現(xiàn)持續(xù)下跌。今年1月份~9月份，我國大中型鋼鐵企業(yè)實現(xiàn)銷售收入同比下降了24.39%，實現(xiàn)利潤同比下降了77.65%，虧損企業(yè)虧損額同比增加了2.49倍。包鋼前9個月實現(xiàn)銷售收入同比降低22.34%，利潤同比減少157.19%。 
    其次是轉(zhuǎn)型升級比產(chǎn)能擴大難度更大。其實我們面臨的形勢與國家面臨的形勢一樣，我們國家也在經(jīng)歷由“高投入、高消耗、高排放、低效率”粗放型發(fā)展向 “低投入、低消耗、低排放、高效率”的集約型發(fā)展轉(zhuǎn)變的痛苦轉(zhuǎn)型，這是很難的，但必須做。一些資深專家都說，如果中國不能實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)型，那么將一直處于被動之中，包鋼也一樣。我們須注意的是，金融危機迫使我國堅定了轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的立場，加快了各項工作的步伐，切實展開了控制產(chǎn)能增長、提高環(huán)保門檻等方面的工作。9月26日，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于抑制部分行業(yè)產(chǎn)能過剩和重復(fù)建設(shè)引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的若干意見》，今后，環(huán)保很可能成為使鋼鐵企業(yè)退出市場的“殺手锏”。6月下旬，國家環(huán)保部派人到包鋼暗訪，對煉鐵廠、煉鋼廠、焦化廠的環(huán)保問題進(jìn)行掛牌督辦，這給我們敲響了警鐘。 
    再其次，包鋼距行業(yè)先進(jìn)水平還有較大差距。這突出體現(xiàn)在包鋼產(chǎn)品的市場競爭力較弱上，而這又有兩個方面，一是成本較高，二是質(zhì)量影響售價問題突出。質(zhì)量方面，可以說，除了重軌，包鋼還缺乏真正有號召力的產(chǎn)品。我上面說“內(nèi)涵式發(fā)展”，其中就包括提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高噸材售價。這也是我們今后一個時期的主要努力方向，雖然難，但必須做，也不得不做。 
    今年是包鋼建廠55周年，包鋼凝聚了幾代包鋼人的心血和智慧，所以說，把包鋼建設(shè)好、發(fā)展好，不僅是我們的共同利益所在，而且是我們情感和理想的歸依。 
    我特別希望 ，包鋼廣大干部，在清醒認(rèn)識形勢的基礎(chǔ)上，將思想統(tǒng)一到推動包鋼實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級、轉(zhuǎn)變發(fā)展模式、提高發(fā)展質(zhì)量上來，統(tǒng)一到促進(jìn)包鋼調(diào)結(jié)構(gòu)、降成本、打指標(biāo)的有關(guān)工作上來。 
    我也由衷相信，50多年來，包鋼人始終秉承“堅韌不拔，超越自我”的企業(yè)精神，克服了重重困難，實現(xiàn)了從無到有、從小到大、從弱到強，可以說，沒有包鋼過不去的坎兒。只要我們講實話，辦實事，見實效，樹立“過緊日子”和“打持久戰(zhàn)”的思想，艱苦奮斗，團(tuán)結(jié)一心，做好自己的事情，包鋼一定能夠渡過難關(guān)，實現(xiàn)危機洗禮后更好更快的發(fā)展。